Recruter en hypercroissance : organiser les embauches sans créer de blocages

Comment structurer les recrutements dans une entreprise en hypercroissance sans faire grossir une équipe au détriment des autres ? Le cas de SBG Systems met en lumière un enjeu concret : planifier les embauches selon les dépendances entre services, puis donner aux nouvelles recrues des repères pour agir dans une organisation qui change.

Dans un entretien publié le 28 octobre 2026, Helloworkplace recueille les conseils de Delphine Cennerelli, DRH de SBG Systems. En quatre ans, SBG Systems est passée de 40 à plus de 150 salariés ; pour 2026, l’objectif annoncé était de recruter 100 personnes d’ici décembre.

Il s’agit d’un objectif rapporté, pas d’un bilan des recrutements effectivement réalisés. Pour les équipes RH, l’intérêt de ce cas tient surtout à la manière de relier besoins, sélection et intégration.

Avant d’ouvrir un poste, vérifiez ce qu’il débloque

Une demande de recrutement peut être urgente tout en restant incomplète. Le besoin a-t-il été précisé avec le manager ? Les missions sont-elles assez stables pour être expliquées à une personne candidate ? Et surtout, quel autre service devra travailler avec cette recrue pour que son poste produise son effet ?

Dans l’exemple rapporté, le plan annuel est piloté opérationnellement au trimestre. Le plan de recrutement est piloté au trimestre pour éviter de renforcer le bureau d’études sans développer aussi l’industrialisation. La DRH explique que recruter massivement dans un service sans renforcer celui qui prend le relais risque de créer des goulots d’étranglement. Ce point invite à traiter le recrutement comme un arbitrage entre équipes, et non comme une simple addition de postes vacants.

Si le besoin change, clarifiez la décision avant de relancer

Une entreprise en forte croissance peut voir ses priorités évoluer pendant un processus de recrutement. Dans l’expérience décrite, la DRH indique que des besoins transmis par les managers peuvent changer en quelques semaines. Une fiche de poste détaillée aide alors à rendre visibles les missions réellement attendues ; elle ne fige pas l’organisation, mais permet de repérer ce qui a changé et d’en parler aux personnes déjà engagées dans le processus.

Le partage des responsabilités peut également éviter que chaque entretien reprenne les mêmes sujets ou laisse des questions essentielles sans réponse. Chez SBG Systems, l’équipe recrutement sélectionne deux ou trois CV et mène un premier entretien ; le manager conduit ensuite un échange plus technique. Cette répartition donne un cadre au processus rapporté, sans constituer une règle universelle ni une garantie de recrutement réussi.

Pour une équipe RH, le signal d’alerte n’est donc pas seulement un délai qui s’allonge. C’est aussi un poste dont les critères changent sans explication, ou des entretiens où personne ne sait précisément qui valide quoi. Dans ces situations, mieux vaut reprendre le besoin avec le manager que poursuivre automatiquement un processus devenu décalé.

Chronologie : accompagner le changement d’échelle

1. 2022 : Delphine Cennerelli rejoint SBG Systems alors que le processus de recrutement existe, mais reste informel.
2. En quatre ans : l’effectif passe de 40 à plus de 150 salariés, selon l’entretien.
3. 2026 : l’équipe RH formalise le processus et l’entreprise annonce un objectif de 100 recrutements d’ici décembre.
4. Après l’arrivée : l’intégration est organisée par groupes sur quinze jours et les nouvelles recrues sont invitées à faire un retour au bout d’un mois.
5. 2027 : la DRH annonce la mise en place de parcours destinés à renforcer les compétences managériales.

Si les embauches avancent, mesurez aussi la qualité de l’accueil

Un poste pourvu ne signifie pas à lui seul que la personne a trouvé sa place. Quand les effectifs et les interactions se multiplient, les nouvelles recrues ont besoin de comprendre comment les équipes travaillent ensemble. Dans le cas de SBG Systems, le parcours d’intégration est organisé par groupes sur quinze jours, avec une dizaine de responsables qui présentent leur département. Un mois après son arrivée, chaque nouvelle recrue est invitée à faire un retour sur l’intégration dans un rapport d’étonnement.

Ces étapes décrivent une organisation précise, pas un modèle à reproduire à l’identique. Elles donnent néanmoins des points de contrôle utiles : le matériel est-il prêt le premier jour ? Les personnes nouvellement recrutées savent-elles qui fait quoi ? Le manager a-t-il clarifié les objectifs ? Les retours recueillis permettent-ils de corriger les incompréhensions ? Le parcours décrit est complété par des échanges entre RH et manager lorsque des attentes doivent être précisées.

Pour 2027, la DRH annonçait des parcours destinés à renforcer les compétences managériales. Cette perspective rappelle qu’une croissance rapide ne sollicite pas seulement les recruteurs : les managers doivent aussi être en mesure d’accueillir, de guider et de faire progresser leurs équipes.

Les candidats peuvent, de leur côté, chercher à comprendre concrètement les missions, le fonctionnement collectif et les conditions de travail ; notre guide sur les preuves qui aident un candidat à se projeter dans une entreprise complète ce regard.

Avant de poursuivre un processus, une question reste donc utile à poser : les missions du poste et les moyens de l’équipe sont-ils assez clairs pour que chacun puisse se projeter ? Pour préparer cet échange côté candidat, consultez aussi notre article sur les questions à poser sur les conditions de travail en entretien.